Le "temps zéro" en communication de crise : le temps de la synchronisation

L’actualité est rythmée par des événements majeurs, couramment qualifiés de « crises », à savoir une « rupture du fonctionnement courant nécessitant d’arrêter les activités secondaires pour se recentrer sur les missions principales » [ INHESJ, novembre 2019 ], par les dirigeants ou les médias et considérés comme telles par l’opinion. Une communication spécifique est mise en œuvre autour de ces événements afin d’informer sur la situation, de diffuser des consignes, de sensibiliser sur des réflexes de sécurité. Cette communication concilie, dans les tous premiers instants d’une crise, des impératifs à priori antagonistes : la nécessité de vérifier toute information avant diffusion et le besoin impérieux d’informer rapidement une population inquiète face à un événement qui la percute dans sa sécurité. Dès cet instant, un décalage, parfois même une rupture temporelle peut se créer entre :

• le temps de la gestion de crise (qui nécessite la mise en œuvre de procédures et la conduite d’enquêtes complexes avant de pouvoir expliquer la réalité de la situation et proposer des consignes adaptées),
• le temps des réseaux sociaux et de l’opinion (dont le fonctionnement repose sur l’immédiateté et l’instantanéité de l’information, tout délai étant perçu comme une tentative de cacher la réalité ou une incapacité à gérer l’événement),
• le temps médiatique (qui fluctue au gré des actualités et des audiences).

La communication de crise doit ainsi réconcilier ces temporalités divergentes en étant à l’écoute des attentes et des besoins des différents acteurs. Cette publication a pour objectif de proposer des clés de réflexion pour répondre au positionnement d’équilibriste du communiquant de crise à ce moment particulier de nécessaire synchronisation. Dans cette phase d’incertitude totale que constitue le début d’une crise, que nous pouvons appeler « Temps zéro », nous verrons comment une synchronisation avec les différents acteurs mobilisés ou concernés permet d’éviter d’être perçu en décalage ou en déphasage avec l’opinion publique.

En communication de crise, ce « temps zéro » représente le moment qui se situe immédiatement après la survenue d’un événement. Dans cette phase marquée par l’incertitude, peu de faits sont vérifiés et avérés, les conséquences ou impacts de l’événement ne sont pas encore connus, des tests sanitaires ou de qualité de l’air doivent par exemple être initiés, des enquêtes judiciaires doivent être conduites. Il est alors impossible de répondre aux questions que se posent naturellement la population et les médias : que se passe-t-il ? Combien y a-t-il de victimes ? Mes proches sont-ils touchés ? Comment cela a-t-il pu se produire ? Y a-t-il un risque pour ma santé ? Durant ce « temps zéro », toute prise de parole devient un exercice périlleux.
Or, c’est justement à ce moment crucial de la crise qu’il est indispensable de communiquer afin d’établir un climat de confiance avec la population et avec l’ensemble des acteurs mobilisés ; l’objectif est d’importance : il s’agit en effet, pour l’autorité ou l’organisation qui est à la manœuvre, de confirmer une légitimité et une capacité à gérer l’événement. L’enjeu consiste à se positionner comme référent de l’information fiable et vérifiée au milieu d’un faisceau d’acteurs ou d’informateurs très disparates qui s’exprime dès le début de la crise : des « experts » plus ou moins spécialisés sur le sujet, des « témoins » de premier rang ou des impliqués n’ayant pas vécu directement l’événement, des autorités, des politiciens, des opérationnels, des citoyens…. Tous se positionnent alors pour s’assurer une exposition et une audience médiatiques maximum à leur message,  et diffuser le plus largement possible leur perception de la situation. Le schéma suivant permet de positionner ce « temps zéro » :

La bonne gestion de ce temps zéro est crucial : il détermine l’efficacité de l’ensemble de la communication de crise qui suivra. Il s’agit ici de bâtir des fondations saines et solides. Aussi, le « temps zéro » en communication de crise ne peut pas être un temps d’explication mais plutôt un temps de synchronisation à différentes échelles.

La cartographie des acteurs qui suit, réalisée en amont d’une crise, permet alors aux communicants d’adapter au plus près des attentes et des perceptions la stratégie de communication identifiée.

Synchronisation avec les collaborateurs : la communication interne

L’entité, qu’elle soit du secteur privé ou public, peut être elle-même touchée par une crise (fusion, fermeture, décès d’un collaborateur, incident de production, grève…) ou peut être en position de gérer une crise qui lui est extérieure (par exemple le centre de crise du ministère de l’Europe et des Affaires étrangères lors d’un crash d’avion ou un séisme à l’étranger). Développer sa communication interne favorise l’appropriation par les équipes du message souhaité et la bonne connaissance des actions menées. Cela passe par l’annonce de l’ouverture d’une cellule de crise et son objectif, le remerciement de la mobilisation des agents dans une situation d’urgence… Il s’agit également de souligner l’implication des agents non mobilisés en cellule mais qui assurent la continuité d’activité du service en reprenant les missions prioritaires des collègues ayant rejoint la cellule de crise. Les salariés sont des puissants relais sur les réseaux sociaux des messages de l’entreprise, à condition qu’ils y adhèrent et qu’ils se sentent impliqués. Un traitement privilégié des salariés permet alors d’établir un climat de confiance entre la direction et des agents qui n’apprennent pas dans la presse ce qu’il se passe dans leur organisation, mais sont au contraire responsabilisés et reconnus comme de véritables parties-prenantes.

Synchronisation avec l’ampleur de l’événement : le calibrage

Le dispositif de communication de crise mis en œuvre doit être calibré en fonction de l’ampleur de l’événement, de son caractère courant ou exceptionnel, de sa puissance anxiogène. Ce calibrage passe par le juste positionnement du porte-parole identifié (technique ou stratégique), la meilleure visibilité des messages passés, la mobilisation adaptée des partenaires. Tous ces éléments doivent être pris en compte dans l’élaboration de la stratégie initiale de communication de crise. Le message doit ainsi être en cohérence avec la réalité de terrain : annoncer qu’un événement est insignifiant mais déployer un dispositif d’ampleur sur le terrain nécessitera une explication. L’émetteur peut en effet décrédibiliser sa parole  et risquer de « déligitimer » l’action de terrain en tenant un discours non calibré par rapport au dispositif de gestion de crise mobilisé.

Synchronisation avec les populations touchées : le phasage, gage de légitimité

En parallèle de l’analyse de l’événement en soi, il est crucial de « prendre le pouls » des populations concernées et d’écouter leur perception et leur compréhension de cet événement.

Ce phasage avec les populations prend tout son sens en cas d’événement n’ayant aucune conséquence sur le plan sécuritaire ou sanitaire mais qui inquiète pourtant fortement la population. Nier cette perception aurait pour conséquence de rendre inaudible toute diffusion de consigne ou tout message rassurant. Par ailleurs, être écouté en temps de crise, c’est aussi faire en sorte que les consignes soient reconnues, acceptées comme naturelles et logiques, que la population s’approprie les réflexes de sécurité en tant que citoyen responsable et acteur de la gestion de crise à son niveau.

L’objectif, en communication de crise et plus particulièrement dans le « temps zéro », n’est donc pas de « rassurer », mais bien d’informer sur l’état d’une situation à un moment précis en coordination avec l’ensemble des acteurs mobilisés afin de convaincre de sa  capacité et sa légitimité à gérer la crise : il s’agit de mettre en valeur les certitudes (confirmer la survenue d’un événement, préciser le contexte, expliquer la mobilisation mise en place, souligner les analyses conduites ou les enquêtes ouvertes afin de déterminer les causes ou les impacts…) et de diffuser une alerte et/ou des consignes. La population concernée par l’événement n’attend pas, dans ce moment, un message leur annonçant que « tout va bien ; tout est sous contrôle ; tout est maîtrisé », la réalité ou le ressenti allant souvent dans le sens opposé. Savoir dire « nous ne savons pas » devrait donc être considéré comme une force et un courage politique, lorsqu’il est adossé à un discours rationnel et empathique sur l’état de la situation et des forces mobilisées pour gérer l’événement.

Synchronisation avec les acteurs mobilisés : la cohérence, gage de confiance pour l’opinion publique

Synchroniser son message avec le discours des autres acteurs mobilisés ou impliqués dès le temps zéro (par exemple les opérationnels sur le terrain, les associations d’aides aux victimes….) renvoie une image bienveillante de l’émetteur et donne le sentiment d’une gestion de crise non pas unilatérale mais qui prend en compte l’ensemble des paramètres organisationnels et humains. Cela n’implique pas d’être en accord complet avec les autres parties prenantes, ni d’aller à l’encontre de ses objectifs de gestion de crise. Il s’agit d’incarner ses positions, et d’être en capacité d’expliquer des divergences de points de vue ou d’appréciation d’un risque, afin d’être crédible aux yeux de l’opinion. La diffusion de messages profondément discordants entre les acteurs, parfois en opposition avec la perception de l’événement que se fait l’opinion publique, induit en effet un climat de défiance. L’émetteur n’est alors plus audible, son message n’est plus entendu. Cette cohérence implique par exemple que chacun s'exprime dans son champ de compétence et d'expertise. Il s’agit tout simplement d’un respect des autres acteurs mobilisés dans la gestion de crise.

Ces synchronisations à différentes échelles permettent de mieux comprendre les perceptions de chaque acteur, leurs attentes et leurs besoins. Le schéma ci-dessous illustre le passage d’un message brut, défini par les autorités dès la survenue d’un événement en fonction des objectifs de gestion de crise, à un message synchronisé, c’est-à-dire adapté par rapport aux attentes et aux perceptions des différents acteurs concernés dans ce temps initial.

Au moment de s’exprimer sur un événement dans le « temps zéro », le décideur aura un objectif principal : diffuser un message élaboré en fonction des priorités et des objectifs de gestion de crise. Ce message peut comprendre des consignes, une alerte, une explication d’un événement… Les synchronisations préconisées ci-dessus n’impliquent pas de modifier ce message sur le fond s’il reste adapté. Le calibrage et le phasage permettent de ne pas créer un décalage ou une rupture entre la stratégie de communication de crise souhaitée par le management et l’image perçue ou ressentie par l’opinion publique. La cohérence vise à inscrire le discours par rapport aux réponses opérationnelles mises en œuvre par les acteurs de terrain (par exemple, un discours rassurant sur l’absence de risque serait contre-productif si les opérationnels mettent au même moment des tenues de protection avec des masques).

En conclusion, dans le cadre d’une communication de crise synchronisée, la construction du discours doit suivre naturellement les trois registres du langage définis par Aristote : le pathos, l’ethos et le logos. L’émotionnel (le pathos) permet d’incarner le message. Un être humain s’exprime, une personne réelle et incarnée qui vit la situation et s’adresse à d’autres êtres humains, les reconnait, et fait  preuve d’empathie en tenant compte de l’ensemble des facteurs organisationnels et humains (FOH). Le raisonnement logique (le logos) doit porter sur les éléments concrets à disposition afin de présenter l’événement ou la crise. Il positionne celui ou celle qui s’exprime par rapport à son expertise ou son autorité. Le caractère (l’ethos) crédibilise l’émetteur du message, perçu comme digne de confiance et respecté. La forme du message, le ton et le style du messager auront en conséquence autant, voire plus d’impact que la logique et le fond de la stratégie de communication de crise définie par le décideur.

La synchronisation dès le temps zéro doit ainsi permettre d’adapter les messages, sur le fond ou uniquement sur la forme, pour leur conférer une portée et une acceptation globale, transversale. Elle participe ainsi à une gestion de crise efficace à plusieurs titres : décloisonnement entre les acteurs mobilisés, implication des collaborateurs ou de la population en tant que « citoyens-acteurs ». L’objectif final est de ne pas ajouter une crise de communication à la crise en cours, dans ce temps d’incertitude totale qu’est ce « temps zéro ».

Crédit photo : unsplash / Bernard Hermant